業務改革は人間関係改革

日曜日、サザエさん症候群を深めそうな話題ですが「なぜ組織の業務改革は徹底されないのか」、そのシンプルなワケを書いておきたい。

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実例である。ある組織で業務改革プロジェクトが発足した。仕事のやり方をプロセスとシステムの両面から改善するのが狙いである。10数名の組織のうちで2人が任命された。どちらも仕事は手早くミスは少なく、経験もある。任命はうってつけと思われた。2人は誰にも相談せずに2人で案を決めた。そして組織の長に提案した。まともな案なので「やりなさい」となった。ところが実行されない。なぜだろうか。

業務改善策は良く言えばそつなく、意地悪く言えば誰でも考えつくものだった。そこは問題がなさそうだ。他にワケがありそうだ。

それは人間関係である。この2人はそつがないだけでなく、人を貶めるのも上手かったのだ。

抵抗する人には「こんなこともできないの?」といういじめをし、スルーする人には「あの人は従ってくれない」と組織の長に告げ口をした。表向きはいじめにも見えなければ告げ口にも聞こえない。だが良い目と良い耳があれば、そうだとわかる。狐は巧妙である。

似た事情が多くの組織にある。いじめと判定されれば弱き者が救われるが、嫉妬と判定されれば弱き者が悪者にされる。どっちかはケースバイケースとはいえ、ぼくの社会人経験から言えば明解である。

声が大きくて人を貶める人がいる組織は浮かばれない。弱者を生み出すメカニズムがある限り何も改善されない。業務改革とはいつでも「人間関係改革」なのである。

それを理解できる組織の長は、どんな人をプロジェクトリーダーにすべきか知っている。「有能でそつがない人」がいいのか、「弱いけれど優しい人」がいいのか。現場の人間関係をつかんで動かせる人が本当の長である。「現場に任せる」なんて無責任すぎる。「現場を動かせる」があるべきリーダーの態度である。

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